L'intelligence relationnelle dans les process organisationnels


La Rédaction
Dimanche 23 Juin 2013

Organisation transversale, pyramidale, matricielle, intégrée... Les structures, et plus encore les noms qu’on leur donne, se multiplient dans le paysage économique mondial. Et malgré le nombre et le sérieux des spécialistes qui analysent à longueur d’années ces modes d’organisation, aucun ne se démarque comme étant supérieur aux autres, en durabilité, en efficacité ou en rentabilité. Mais le concept d’intelligence relationnelle émerge, après avoir été mis en œuvre silencieusement jusqu’à aujourd’hui.



L'intelligence relationnelle dans les process organisationnels
L’intelligence relationnelle est une discipline a deux matières : la compréhension des données et des métadonnées.  Les données sont le concret, le tangible, la calculable, le “raisonnable”.  Les métadonnées sont les “données autour des données”, le ressenti, le perçu, l’entrevu, le déduit.  La maîtrise des deux s’avère indispensable pour produire “l’intelligence relationnelle”.
 
La maîtrise des données, c’est-à-dire comprendre la nature et la fonction des différents éléments de la relation, est la clé de toute organisation et donc de ses process.  Dans une structure sociale (famille, mariage, cercles de connaissances, etc.) comme dans la création d’un processus organisationnel, la clé qui donne le sens à l’ensemble est la maîtrise de “qui est qui” et “qui fait quoi”.  Chacun sera porteur, et donc responsable, d’une partie de l’ensemble.  Si l’on prend l’exemple d’une famille, le mari peut être responsable des revenus et de l’animation de la vie sociale de la famille, pendant que l’épouse gèrera les finances et les investissements.  Si l’un ne remplit pas sa part, rien ne sert que l’autre remplisse la sienne et le sens est perdu.
 
Comprendre les compétences de chacun et les domaines dans lesquels il excelle est donc une condition sine qua none de l’efficacité de l’ensemble.  Non seulement parce que, autrement, la tâche sera accomplie de manière imparfaite, mais aussi parce que le responsable de l’action, conscient de sa faiblesse dans le domaine qui lui est dévolu, aura un mouvement de recul à chaque nouvelle action qui lui incombera.  Selon toute probabilité, l’efficacité et la cohérence de l’ensemble en souffrira.  C’est la raison pour laquelle les DRH regroupent les têtes qu’ils gèrent par “compétences”, ce qui s’entrevoit dans le titre qu’ils portent : directeur des ressources humaines.
 
La maîtrise des métadonnées complète la structure.  Comme le système nerveux complète l’ossature et la structure musculaire, la maîtrise des informations ressenties permet la perception des causes et des effets, afin de garantir un environnement de travail productif.  La capacité à percevoir les messages au-delà des mots prononcés, permet au manager l’anticipation des tensions et des points d’achoppement, et donc la fluidité des rapports humains.  Les éléments recueillis pour la maîtrise des métadonnées sont nombreux : le ton, l’expression du visage, le contexte, la fréquence des messages, le champ lexical, l’historique... 
 
Au sein d’une équipe à taille humaine, où tous les membres se connaissent personnellement, l’entregent du manager garantit l’anticipation des tensions qui pourraient se traduire en aval par des problèmes structurels et des blocages chronophages et démotivants à l’échelle de l’équipe.  Pour développer cet entregent, une connaissance intime des membres de l’équipe est essentielle.  Il devra donc, s’il le peut, favoriser la prise de responsabilités de ses collaborateurs afin d’étudier leurs réactions et leur aisance en fonction des situations qui leur sont confiées.  La plupart des problèmes industriels naissant au niveau opérationnel, au plus proche du client, il est essentiel que le manager local puisse les détecter et y apporter des remèdes appropriés et immédiats.
 
 Nombreuses sont les grandes entreprises qui ont fait appel à l'intelligence relationnelle pour remédier aux problèmes opérationnels liés à leur taille.  Car la maîtrise des données (connaissance des process, des organigrammes, etc.) ne pose pas de problème particulier dans les grandes entreprises.  Elles sont souvent équipées d'universités qui donnent aux managers ces connaissances, nécessaires à l'exploitation de la puissance des grandes organisations.  Mais la maîtrise des métadonnées est plus délicate.  Car le grand mal de ces entreprises est précisément leur complexité, leur taille, qui éloigne les employés les uns des autres, quand elle ne les sépare pas tout bonnement par ordinateur interposé. Noyés dans la masse et l'anonymat, la qualité relationnelle en interne peut s'en ressentir et affecter la relation client.
 
Et chaque entreprise a sa méthode d'intelligence relationnelle pour remédier à ce problème.  HSBC et Areva ont choisi de miser sur la formation des managers, afin de les sensibiliser sur l'importance du relationnel dans la conduite quotidienne des opérations.   Les cadres de ces entreprises sont donc formés à aller chercher et « lire » les métadonnées chez leurs collaborateurs (expressions du visage, formulations, comportements professionnels, etc.) et à intégrer ces informations dans leur management et leurs prises de décision.
 
Banque Populaire et Bollinger ont, eux, fait le choix de se concentrer sur le relationnel dans le cadre de la gestion du changement, moment où les émotions et les instabilités sont traditionnellement les plus fortes en interne.  Pour ce faire, ces deux entreprises ont fait appel à l'Analyse Transactionnelle et la Programmation Neuro-Linguistique.  Ces deux méthodologies « codifient » les comportements afin de donner une cartographie relationnelle.  Le manager pourra alors y puiser des grilles de lecture pour prendre en compte les métadonnées relationnelles.
 
Cofely Ineo (groupe GDF Suez) a choisi de se structurer de telle manière à ce que le mode de travail s'articule autour du relationnel d 'équipe.  En s'articulant autour d’un « modèle entrepreneurial », où chaque business unit fonctionne comme une petite entreprise, le géant français de l’ingénierie place dans un périmètre aussi resserré que possible le client, le manager et l'équipe.  La direction corporate vient coiffer l'ensemble en étant dépositaire des valeurs de l'entreprise, mais le manager est au quotidien l'interlocuteur de ses équipes.  Ce système repose sur une confiance absolue dans l'équipe, les valeurs éthiques sont donc au cœur de la formation des managers. Ce système permet de conjuguer la souplesse des petites structures et la puissance des grands groupes.
 
Le modèle qui rassemble la dimension éthique au niveau corporate et délègue les décisions au niveau opérationnel, baptisé le modèle “intrapreneurial”, émerge depuis le début des années 2000.  Il repose intégralement sur l’intelligence relationnelle comme ciment de sa cohésion globale et comme garant de son efficacité opérationnelle.  Le modèle semble avoir un bel horizon devant lui, tant les entreprises qui y ont adhéré affichent une performance solide, y compris pendant les heures les plus sombres de la crise économique.  Mais le véritable ciment qui tient les entreprises, qu'elles aient opté ou pas pour ce modèle hybride, est bien l'intelligence relationnelle.




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