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"Le management humaniste" par Stéphane Sautarel


Stéphane Sautarel
Samedi 9 Mai 2020



Stéphane SAUTAREL est Consultant, Coach et Auteur. Après une carrière de cadre dirigeant dans les associations, Chambres de Commerce et d’industrie et Collectivités territoriales (Conseil départemental), en qualité de Directeur Général des Services, il a créé MAGELLAN Consulting, Société de conseil, de formation et de coaching, par choix de vie et volonté d’entreprendre. Il est l’auteur d’un roman « Le Fil ou la Toile » (Librinova 2019).



(Extrait)

Passage vers un nouvel humanisme : Etre résilient

Comment, confrontés aux difficultés de la vie, certains flanchent tandis que d’autres ripostent ? Comment certaines personnes peuvent-elles ainsi vivre de terribles épreuves sans fléchir ? Comment être résilient ? Comment, par-delà l’individu, mesurer la résilience d’une organisation, d’une société ? Quelles sont les métaphores qui peuvent nous y aider ?

La résilience est une des grandes énigmes de la nature humaine, au même titre que la créativité et l’instinct religieux. La crise sanitaire appelle plus que jamais à cette résilience si précieuse mais dont il convient de préciser la portée. Les organisations commençaient à peine à s’y intéresser ces dernières années, alors qu’elle se révèle chaque jour plus indispensable. C’est l’occasion d’ériger cette aptitude en modèle. Le Président de la République a donné ce nom à l’opération de lutte et de reconquête engagée face au Covid-19. S’il a eu raison de le faire, il convient de s’assurer qu’il s’agit dans la durée d’une conviction inébranlable et non d’une simple action de communication. La Reine d’Angleterre l’a martelé dans son allocution, comme un rendez-vous face à l’histoire.
De nombreuses recherches et plusieurs études ont permis d’examiner un peu plus profondément le psychisme humain et de mieux comprendre ce phénomène de résilience. Dans les organisations c’est un sujet majeur. C’est aujourd’hui la qualité première recherchée chez un individu, avant même l’intelligence, l’ambition, l’intégrité, les capacités analytiques... La résilience n’est pas une qualité dont on peut se prévaloir a priori, c’est plutôt une chose que l’on constate posséder après coup et que l’on peut développer.

Au-delà de l’éducation, au-delà de l’expérience, au-delà de la formation, c’est le niveau de résilience qui détermine qui réussit et qui échoue. Cela est aussi vrai aux jeux olympiques que dans les unités de cancérologie, dans un conseil d’administration ou plus largement dans une communauté humaine. C’est ce que nous propose Dean Becker, PDG d’Adaptiv Learning Systems, qui développe des programmes de formation en matière de résilience. C’est ce que nous dit aussi Boris Cyrulnik, neuropsychiatre français qui a beaucoup fait pour vulgariser la résilience, ou comment renaitre de ses souffrances.

Les travaux de recherche au sujet de la résilience ont commencé il y a plus de cinquante ans, notamment grâce à Norman Garmezy, à partir des enfants de parents schizophrènes. Aujourd’hui les théories abondent, notamment à partir des victimes de l’Holocauste. Les survivants en bonne santé semblaient posséder un « bouclier en plastique ».  Ce bouclier se composaient de plusieurs éléments : l’humour (parfois noir avec mise en perspective), la capacité à s’attacher aux autres, le fait de posséder un espace psychologique intérieur protégeant de l’intrusion d’individus violents. D’autres travaux ont pu également mettre en évidence d’autres qualités associées à la résilience, en particulier quant à la capacité des enfants résilients à obtenir l’aide des adultes. Par-delà le rôle du patrimoine génétique, il est désormais acquis que la résilience peut s’apprendre.

Toutes ces théories se rejoignent au moins sur trois grandes caractéristiques dont disposent les personnes résilientes : l’acceptation résolue de la réalité ; la profonde conviction, souvent étayée par des valeurs fortes, que la vie a un sens ; de remarquables capacités d’improvisation. Ces trois grandes caractéristiques s’appliquent aussi aux organisations résilientes. Examinons-les, les unes après les autres.

Affronter la réalité

L’une des croyances courantes est que la résilience découle d’une nature optimiste. C’est vrai mais seulement tant que cet optimisme ne déforme pas notre sens de la réalité. C’est donc seulement en partie vrai. Dans des situations d’extrême adversité, voir les choses de manière trop optimiste peut en fait conduire au désastre. Les personnes résilientes ont des visions très sobres et terre à terre des pans de la réalité indispensable à la survie. Les optimistes ont été les premiers à ne pas survivre aux camps de prisonniers américains du Sud Vietnam, sans doute morts d’avoir le cœur brisé. Mais cela ne veut pas dire que l’optimisme n’a pas sa place pour inverser une tendance, pour réveiller un certain sens des possibles, c’est une qualité puissante. Mais pour de plus grands défis, un réalisme placide, presque pessimiste, est bien plus important. J’appelle aussi parfois cela l’optimisme par pessimisme dépassé, c’est-à-dire un optimisme réaliste, volontariste, et jamais béat.

Est-ce que vous comprenez et acceptez la réalité de l’état de notre pays, de notre société, de notre planète ? Affronter la réalité, vraiment, peut-être une tâche éreintante. Lorsque nous regardons la réalité bien en face, nous nous préparons à agir de sorte à pouvoir endurer et survivre à des épreuves extraordinaires. Nous nous entrainons avant même que cela devienne une réalité. Profitons de cette crise pour développer cette capacité ou nous y engager. Le temps du confinement nous confronte à cette réalité, sachons en tirer le meilleur parti. L’humour et l’autodérision peuvent beaucoup y aider, de même que l’humilité.

Une quête de sens

La capacité à voir la réalité telle qu’elle est, est intimement liée au deuxième élément fondamental de la résilience : la propension à donner du sens aux moments difficiles. Les personnes et les organisations résilientes construisent sur la base d’une affliction pour lui donner du sens, pour elles-mêmes et pour les autres. La dynamique du sens est la manière dont les personnes résilientes font des ponts entre les épreuves du présent et un avenir plus riche, plus solide. Ces ponts rendent le présent plus gérable, en allant chercher cette énergie dans le vécu. C’est ainsi d’ailleurs que Viktor E. Frankl, psychiatre autrichien et rescapé d’Auschwitz, a inventé la logothérapie, ou thérapie par le sens, une technique thérapeutique humaniste visant à aider les individus à prendre le type de décision qui donneront une signification à la vie. « Il ne faut jamais oublier que nous pouvons trouver un sens à la vie même quand nous sommes confrontés à une situation désespérée, quand nous faisons face à un sort qui ne peut être changé ». La théorie de Viktor Frankl sous-tend une grande part de coachings relatifs à la résilience dans le monde de l’entreprise. Former à la résilience, parfois appelée aussi la robustesse, est une manière d’introduire du sens dans le quotidien. Il s’agit en fait d’une manière de faire découvrir des aptitudes et des attitudes de vie. Ce sont des apprentissages qui ne sont faits ni à la maison, ni à l’école. C’est à l’organisation de les prendre en charge. Peut-être demain, sera-ce même à l’Etat de le faire ?

Dans la mesure où la quête de sens, dans les circonstances propres à chacun, est un aspect aussi essentiel de la résilience, les organisations et les personnes qui réussissent le mieux, sont celles qui possèdent des systèmes de valeurs forts. Des valeurs solides imprègnent un environnement de sens, car elles apportent des manières d’interpréter et de façonner les événements, de les lire. De ce point de vue, ce n’est pas le hasard si l’organisation la plus résiliente du monde est l’Eglise catholique qui a survécu à tout depuis 2000 ans. Bien plus que nos Etats/Nations qui sont en invention et en révolution permanentes. Les entreprises pérennes ont aussi leurs principes et une raison d’être qui va au-delà de l’argent gagné. Elles parlent souvent d’ailleurs de « Credo » et UPS évoque même sa « Noble Cause ».

Les systèmes de valeurs des entreprises résilientes changent très peu au fil du temps et servent de structures dans les périodes agitées. Pourtant ces connotations religieuses de termes comme « credo », « valeurs », « noble cause », ne doivent pas être confondues avec ce que ces valeurs représentent réellement. Certaines entreprises peuvent avoir des valeurs discutables d’un point de vue éthique, mais se montrer néanmoins très résiliente (comme Philip Morris par exemple). Mais les prisonniers des camps les plus résilients étaient aussi prêt à une autre échelle, pour rester en vie, à perdre tout scrupule, à utiliser tous les moyens. Les valeurs, qu’elles soient positives ou négatives, sont ce qui est le plus importantes en matière de résilience des organisations.
Reconnaître la place du vivant, examiner nos modèles économiques, sociaux, environnementaux, renforcer notre solidarité globale plutôt que se laisser tenter par le repli, penser l’équilibre entre autonomie et surveillance (santé et liberté), ... Voilà quelques éléments qui peuvent être interrogés pour faire sens.

L’ingéniosité ritualisée

Le troisième élément fondamental de la résilience est la capacité à se débrouiller avec ce qu’on a sous la main. Les psychologues s’inscrivent ainsi dans le sillage de l’anthropologue Claude Levi-Strauss en appelant cette aptitude de « bricolage ». Les origines de ce mot sont liées au concept de résilience, qui signifie littéralement « rebondir ». Selon Claude Levi-Strauss, « dans son sens ancien, le verbe « bricoler » était toujours utilisé pour évoquer un mouvement incident : celui de la balle qui rebondit, du chien qui divague, du cheval qui s’écarte de la ligne droite pour éviter un obstacle ». Le bricolage, au sens moderne du mot, peut être défini comme une sorte d’inventivité, une capacité à improviser une solution à un problème sans avoir les outils ou les matériaux adaptés ou évidents. Les bricoleurs tirent le meilleur parti de ce dont ils disposent, notamment en détournant les objets de leur usage initial. Quand les situations se dégradent, les bricoleurs se débrouillent et imaginent des possibilités là où d’autres restent perplexes.

Les organisations résilientes sont remplies de bricoleurs, parce qu’elles considèrent l’improvisation comme une aptitude essentielle, mais toujours assise sur des règles. La résilience est un réflexe, une manière de faire face et de comprendre le monde qui s’inscrit au plus profond de l’esprit et de l’âme d’une personne. Les personnes et les entreprises résilientes affrontent la réalité avec résolution, savent donner du sens à la difficulté au lieu de se lamenter et improvisent des solutions à partir de rien. Les autres, non. Telle est la nature de la résilience, et nous ne la comprendrons sans doute jamais entièrement.

Pourtant c’est à ce rendez-vous que la crise actuelle nous appelle comme un accélérateur, un révélateur. Sachons saisir ce moment.
 










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