L'entreprise matricielle


La Rédaction
Mercredi 27 Juin 2012

Décrite par John Kenneth Galbraith dans un article intitulé “Matrix Organization Designs : How to combine functional and project forms” publié dans la revue américaine Business Horizon en 1971, la structure matricielle des organisations constitue le second modèle de référence pour les sciences de gestion.



L'entreprise matricielle
Émergé dans les années 1960, le modèle matriciel est apparu sous l’impulsion d’entreprise en quête d’une organisation favorisant un meilleur emploi des ressources de l’entreprise ainsi qu’une productivité accrue. Au moment de la conquête de l’espace américaine, la NASA a notamment été refondue sur un modèle matriciel pour gagner en efficacité. Flexbile et adaptable, l’organisation matricielle est encore aujourd’hui, une structure très répandue et privilégiée notamment par les grandes entreprises internationales. Elle demeure toutefois une forme d’organisation complexe et difficilement transposable à tous les types d’activités.
 
La structure matricielle se distingue clairement de la structure hiérarchique. Elle suppose en effet que s’ajoute à la chaîne de commande verticale, une autorité dont l’exercice est horizontal et réparti entre les membres d’un même groupe de travail, notamment sur la base de leur compétence. Dans une structure matricielle, les groupes de travail répondent à une autorité opérationnelle et une autorité fonctionnelle. Ce doublement de la hiérarchie fait toute la force de ce modèle organisationnel puisqu’il permet en effet aux groupes de travail composés d’experts, de prendre des initiatives qui leur semblent justifiées du point de vue technique, et ce indépendamment de l’accord de la hiérarchie administrative.
L’organisation matricielle de l’entreprise est également particulièrement adaptée à la logique projet. En effet, dans une entreprise organisée selon une autorité administrative et une autorité fonctionnelle, les administrateurs peuvent à tout moment réunir les compétences nécessaires pour former un groupe de travail autonome afin d’adresser une problématique nouvelle et s’adapter à son environnement concurrentiel. Il s’agit là d’une propriété tout à fait intéressante pour les grandes structures qui disposent de larges réserves de compétence et de ressources.
 
Mais si le doublement de la hiérarchie fait la force de ce modèle, c’est aussi là que réside sa faiblesse. Ainsi diluée, l’autorité en est en effet parfois moins intelligible dans l’entreprise matricielle. Le modèle matriciel peut par exemple générer des contre-ordres et engendrer une perte de sens pour les employés au niveau opérationnel. Le fait d’avoir plusieurs managers pour encadrer un seul groupe opérationnel atténue d’autant la légitimité de chacun d’entre eux. Pour remédier à ce problème, il est donc ici très important que la direction assume sans faillir son rôle de coordinateur.

Par ailleurs, le coût de fonctionnement des entreprises matricielles est généralement élevé. Cette caractéristique combinée à la complexité des échanges entre les services peut ainsi présenter le risque de diminuer considérablement la productivité du travail. A fortiori à l’heure de la mondialisation et pour les grandes entreprises qui privilégient ce mode d’organisation, les salariés d’un site localisé peuvent se trouver sous la responsabilité de plusieurs cadres dispersés dans le monde. L’efficacité théorique du modèle matricielle peut alors se traduire dans les faits par une grande lenteur de fonctionnement.
 
Si Fayol est retenu comme le grand théoricien de l’entreprise hiérarchique, Galbraith est celui de l’entreprise matricielle. Comme il l’explique dans son texte de référence,  l’organisation matricielle confère en principe une plus grande flexibilité aux firmes tout en libérant les capacités d’initiatives de ses éléments opérationnels dans une logique. Emblématique des entreprises évoluant sur des marchés technologiques pointus, le modèle matriciel n’est toutefois pas la panacée des organisations : pour fonctionner pleinement, il suppose en effet une coordination efficace au sommet et son relaie réelle par les niveaux intermédiaires de l’administration jusqu’aux groupes de travail.




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