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Le modèle des 5 énergies taoïstes


Vendredi 19 Mars 2021



Cet article a été écrit avec Laurent Chateau, spécialiste des questions de Leadership taoïste™ [1]. Il précise de quelle manière les dysfonctionnements de l’entreprise pourraient être soignés comme un corps humain à partir du modèle des 5 énergies taoïstes qu’utilisaient les empereurs de Chine. Il est appliqué ici dans le domaine de la gestion de conflit et du risque, à partir d’un cas réel du secteur de la sous-traitance aéronautique.




Le modèle des 5 énergies

L’actualité nous apporte son lot quotidien d’échecs industriels ou de gouvernance. Les plus récents nous parlent de l’incapacité des Laboratoires Sanofi ou Pasteur à développer un vaccin efficace contre la Covid 19, ou encore de l’inefficacité des pouvoirs publics dans la gestion de la crise sanitaire. Dans le contexte VUCA qui l’entoure, le leader souhaite disposer d’outils lui permettant d’agir au plus tôt, en identifiant notamment l’origine véritable des dysfonctionnements que connait son organisation.

Précisément, le Leadership taoïste™ peut apporter un modèle qui s’inspire du fonctionnement de la nature et qu’utilisaient les médecins et conseillers de l’Empire chinois il y a plus de 2 000 ans : le modèle des 5 énergies.

S’inspirant du cycle des saisons, ce modèle fractal d’origine taoïste pose que tout système s’organise autour du contrôle et de l’équilibre de 5 tonalités énergétiques fondamentales : celle du Bois, du Feu, du Métal, de la Terre et de l’Eau. Chaque tonalité engendre une autre tonalité énergétique (la nourriture de la mère) et en contrôle une autre (l’éducation du grand-père) dans un équilibre toujours instable et précaire.

Tonalités énergétiques et fonctions clés de l'entreprise

Les 5 tonalités énergétiques sont portées dans l’entreprise par 5 organes-fonctions clés :

1. L’énergie du Bois est portée par la fonction Ventes-Communication-Marketing (Gardien de l’image et des ventes)
2. L’énergie du Feu est portée par les actionnaires et le Top Management (Gardien du Sens, de l’Harmonie et de l’organisation).
3. L’énergie de la Terre est portée par la DRH et la ligne managériale (Gardien de l’envie et de la compétence).
4. L’énergie du Métal est portée par les finances, le juridique et la cybersécurité (Gardien de la sécurité et des ressources).
5. L’énergie de l’Eau est portée par la R&D, la stratégie, la fabrication et les fonctions-supports (Gardien de l'avenir et de la mise en œuvre).

La santé de l’entreprise repose sur l’équilibre de chacun de ces 5 « organes d’entreprise » et sur la bonne circulation de l’énergie entre chacun d’eux (flux d'information, relations entre collaborateurs...). En utilisant les différents cycles et contre-cycles utilisés par les médecins chinois, le modèle permet d’identifier les causes profondes et fondamentales (le « problème source ») des dysfonctionnements rencontrés par l’organisation, et de faire apparaître les responsabilités individuelles et collectives. Il fait notamment prendre conscience qu’un phénomène est rarement le fait d’un seul homme ou d’une seule équipe. Une fois l’origine des dysfonctionnements identifiée, il est alors possible de trouver les palliatifs à mettre en œuvre.

Etude de Cas : la gestion de conflit et l’aversion au risque

Le Directeur d’une entreprise du secteur de la sous-traitance aéronautique doit faire face à une faible prise de risques de la part des membres de son équipe. En effet, ces derniers prennent peu d'initiatives  et ne proposent que très rarement de nouvelles propositions commerciales et de service. Ils craignent notamment un refus de la part de la direction financière.

Le manager doit aussi accepter de gérer une activité considérée comme étant en dehors du « core-business ». Son équipe se sent quelque peu marginalisée au sein de l'organisation, ce qui suscite très souvent de la frustration. Simultanément, une relation de défiance s'est installée entre certains membres de l’équipe malgré une convivialité d’apparence.

Le leader en question a donc clairement besoin de réassurance collective et de comprendre l’origine des phénomènes, avant de prendre de nouvelles décisions.

Le diagnostic selon la "médecine taoiste"

Au vu du cas étudié, il est possible d'établir un diagnostic "médical" de la situation, qui s'inspire de la psychologie du corps et du vivant [2], ce qui présente l'avantage d'aborder les problèmes dans leur globalité et de manière dynamique.
 
L’organe impliqué dans le déséquilibre est ici à rechercher au niveau de la Rate RH/Management. L'approche taoïste diagnostiquerait un vide organique de l’organe splénique. Dans le corps humain, le vide de la Rate se traduit généralement par une grande fatigue et une perte de confiance en l’autre. Dans l'approche taoiste,  la Rate renvoie à l’énergie de la Terre qui est l’agent du lien et de la relation aux autres. Dans le monde des organisations, ce vide peut dès lors se traduire par un manque d’initiative ou d’audace, par des oublis, de l’indécision, de la lenteur, un manque de confiance à l'encontre de certaines personnes. En interne, ces troubles peuvent potentiellement s’expliquer par 3 raisons principales:
(1) La Rate-RH se vide d’elle-même par des querelles et des inimitiés intestines (jalousie, rancœur, rivalités) au sein de l’équipe.
(2) Le Cœur-Direction peut également se trouver en état de vide, ce qui se traduit par un soutien insuffisant de l’organe Cœur-Direction vis-à-vis des équipes et/ou du management.L'accompagnement managérial ou social est déficient, les équipes sont livrées à elles-même.  On peut aussi y voir un déficit de culture de la prise de risque qui n’est pas assez suffisamment "nourrie" par la Mère Cœur-Direction (manque d'exemplarité, absence de stimulation ou de récompenses).
(3) Enfin, on peut aussi envisager l'existence d'une pression trop forte de l’organe Foie-Commercial qui vient agresser l’organe Rate-RH/Management, et tend par conséquent à démotiver les équipes et à les rendre fébriles.

Traitement et résolution

En guise de traitement, centrons nous sur la défiance qui existe entre les collaborateurs et qui pose notamment les questions suivantes. Pourquoi certains acteurs ne souhaitent-ils pas travailler avec d’autres collègues, alors même qu'ils acceptent une certaine forme de convivialité (on prend le café ensemble). Comment ce phénomène, ce paradoxe apparent ? Existerait-il des inimitiés cachées qui vient entraver la coopération au sein des équipes ? Y a t-il une compétition endogène liée à la pression sur les objectifs (Organe du Foie) ? Quelles actions ont été engagées par la Direction pour renforcer le respect mutuel et la concorde ? Pourquoi n’ont-elles pas toutes fonctionné ?  Les collaborateurs ont-ils été sollicités pour trouver des réponses aux dissensions apparentes ? Pourraient-ils être sollicités en ce sens ?

Dans un deuxième temps et puisque la Rate-RH/Management est en vide, on peut aussi s’interroger pour savoir si la Mère-Cœur/Direction ne serait pas elle-même en vide et dans l’incapacité de « nourrir » suffisamment son Fils-Rate. Les questions qui s’imposent alors sont les suivantes: la direction est-elle en capacité d’intervenir ?  Quels sont les freins que rencontre la direction pour intervenir (manque de légitimité , temps limité , peu de moyens de reconnaissance). Pourquoi ces freins existent-ils et comment y pallier ?  La direction est-elle mal conseillée par les Reins, en l'occurrence ici les adjoint et autres services ?  Quels sont les signaux faibles qui lui parviennent ?  Quelles informations seraient utiles à remonter, avec quelle fréquence ? La direction a-t-elle été informée sans nécessairement en tenir compte ?  Pourquoi la direction n’a-t-elle pas réagi ?

De même, pourquoi les Reins-Conseillers n’ont-ils pas joué leur rôle d’alerte ? Si la question est financière (manque de moyens), la responsabilité de l’organe Poumons/Finances est-elle engagée ? Si la question est liée à un problème d’ignorance ou d’incompétence, la responsabilité de ceux qui ont nommé l’adjoint peut-elle être invoquée ?

Dans ce type de problème, le mécanisme de résolution, via des questionnements successifs, est abordé de manière itérative et spiralée. Dans le cas étudié, notre décideur a réuni son encadrement pendant 2 jours en format séminaire, en présence du concepteur du modèle. L’ensemble des questions posées par le modèle des 5 énergies a été traité dans un climat constructif et de transparence. Il a permis d’aboutir à un plan d’actions partagé et remobilisant. A titre d’exemple, les missions du Directeur adjoint ont évolué vers un accompagnement plus fort des équipes dans le montage de leurs dossiers et vers un système d'influence interne plus affirmé auprès de la direction administrative et financière. A titre expérimental et sur la base du volontariat, des binômes ont aussi été créés, pour remonter au moins une proposition de service dans le trimestre à venir. Des points d’étapes réguliers ont pris leur place dans les agendas de chacun.

Conclusion

Le modèle des 5 énergies est un moyen de comprendre l’origine des blocages et dysfonctionnements des organisations, une façon de mettre en évidence le jeu des interactions complexes des acteurs de l’entreprise, en s’inspirant du fonctionnement du corps humain. Au delà du cas applicatif, ce modèle a été testé dans bien d’autres situations vécues (sous-efficacité d’un service marketing, baisse continue des ventes...) et  pourrait être aujourd'hui utilement décliné dans les laboratoires pharmaceutiques français confrontés à une crise sanitaire durable. S’inspirant des lois immuables de la nature et du haut de ses 2 500 ans, il révèle son étonnante capacité à installer durablement la santé au sein des organisations et des sociétés humaines. Comme hier dans la gouvernance de l’Empire, il peut être une précieuse aide à la décision et à l’action, à la disposition des décideurs.

Note

|1] Auteur d'ouvrages compilant ses outils et sa pensée managériale, Laurent Chateau est formateur, conseil et coach de dirigeants. Il est le créateur original du « Leadership taoïste™ ». Ancien Cadre supérieur dans le secteur de l’énergie et des transports publics, il a réalisé plusieurs conférences à l’Université de Berkeley et dans différents pays. Il pratique les arts martiaux sino-vietnamiens et a été membre d’une école taoïste pendant 16 ans. Il est enseignant diplômé de Qi Gong traditionnel taoïste (Long Men/QuanZhen, Shaolin…). En savoir plus : https://www.leadershiptaoiste.com
 
[2] Il s'agit de retrouver les logiques et mécanismes permettant de revitaliser le "corps" ou dans le cas présent, "l'organisation étudiée", en la faisant à nouveau respirer à travers l'étude attentive des 5 organes fondamentaux en médecine chinoise (Cœur, Foie, Rate, Poumon, Rein) qui peuvent trouver leur équivalent dans la réalité des organisations (direction, DRH, DAF, fonction marketing...). La démarche consiste ici à identifier les zones sensibles, sources de dysfonctionnement et à activer de nouvelles connexions entre les  organes qui sont censés former un tout cohérent et harmonieux.




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